Bsports必一体育公司会议犹如“辩论赛”六顶思考帽帮你掌控会议分歧2000多平的办公室，日式的装修风格，健身房、棋牌室、休息室在这办公楼里格外引人注目，无一不在显示着这家老板的人性化管理。

　　左边为首的是老刘，是我的“左膀”，性格犹如突击队员，做事风风火火，为公司解决了很多问题，立下了汗马功劳。

　　右边为首的是老李，是我的“右臂”，性格沉着冷静，做事不温不火，为公司出谋划策，解决了很多危机，让我永远在运筹帷幄之中。

　　看似很好的一个组合，怎么现在俩人的工作分歧越来越大，经常影响整个公司的效率，马总暗自叹了一口气。

　　“今天讨论的议题是公司现在发展遭遇瓶颈，业务量趋于亏损，未来发展转型模式方案有两个方向，想听一下在座各位的意见“

　　在老刘和老李说完之后，各自阵营发表意见的时候，都希望揪住对方的漏洞,哪怕是一个言语上的不当，无限扩大，然后拿出自己的论证来驳倒对方。

　　一个企业的经理，如果用超过25%的时间开会，那就是一种“病态组织”的表现——管理学之父彼得.德鲁克

　　部门之间要开会、下个通知要开会、征求意见要开会、专项工作要开会、项目工作要开会、中层干部交流会、高层领导班子会等等。

　　会议上最让人崩溃到情况莫过于两个最“刺头”的物争吵辩论，当有人提出一个看法或观点时，就会有人马上提出质疑，然后双方或者多方都在努力的证明自己的观点正确，而你的观点不正确。

　　这就是所谓的对抗性思维，在形成矛盾之后，大家的注意力都会关注到“观点”，原本要讨论的会议议题已经被抛至九霄云外了。

　　相关研究显示，84％的企业家都曾为内部沟通成本过高而苦恼，开会在管理过程中承担了绝大部分的沟通任务。

　　现在几乎所有的公司都表示降本增效是第一要务，但是在日常办公中，无效低效会议的情况却屡屡出现，问题究竟是出在哪里呢？

　　丛林法则是自然界里生物学方面的物竞天择、优胜劣汰、弱肉强食的规律法则。简单来说，就是你死我活，有我没你，针锋相对，一定要有个输赢。

　　无效，低效的会议屡屡出现，可能并不是会议本身有问题，而是“辩论”双方缺乏理性思考，谁也不服输的情绪发泄而已。

　　前面案例中的老刘和老李因为做事风格不同，彼此看不惯，一旦双方同时出现，无论会议要讨论什么议题，都要针锋相对，这让老板马总苦恼不已。

　　私下做过不少思想工作，纷纷表示支持马总工作，为老板鞍前马后，可是看到对方的样子，自己不服输的气势一下子便上来了。

　　组织一次会议，说到底是一场对会议主持着的考验。会议经常被诟病无意义，除了上述原因之外，也要考虑下会议组织是否踩中这3个“雷区”：

　　“小孙，十分钟后到二楼会议室开会”，主管的声音在他耳边想起。小孙简单收拾下，马上去会议室等候，虽然心里在嘀咕，这是要开什么会啊。

　　无准备，临时性的会议只会凑个人数，如果会议内容仅仅是下个通知，那么会议是否有存在的必要；如果会议内容是征集意见，那么大家连思考的时间都没有。

　　普通员工大多不敢吱声，但是公司里那些“敢讲”的人便会带着很大的情绪参会，如果再与会议组织者或者其他参与者私下就“不对盘”，更容易让会议走向低效或无效。

　　会议最好控制在10人以内，如果人员规模过大，如果有讨论的环节，意见往往不能统一，会议时间变得拖沓而不能控制。原本一小时的会，开成四个小时也是时有发生的。

　　会议中七八个人你一言，我一语，七嘴八舌争论起来，最后只是对个别制度提出改善，连改善的意见都没有。

　　因为会议陷入了争论哪些制度合理，哪些制度不合理的讨论之中，长篇大论却没有任何重点，最后会议只议不决，“下次再讨论”。

　　因为上次会议没有决策，这次会议继续讨论；上次部分人员没出席，需要重新对这个议题进行讨论；上次会议信息准备不全，我们接着讨论。

　　同一件事情反复沟通往往最受员工诟病，执行反复调整必一运动，甚至推翻重来，造力，物力，时间上的极大浪费。

　　它是一个很简单的概念，它只允许同一时间谈顺序戴上一种颜色的帽子，在特定的维度集中思考，不要让太多的思绪纠缠在一起扰乱了我们的判断，它会教会我们怎么从不同方向审视问题、理清思路，将不同方向上的观点一一列明，然后从中发现关系，得出结论——爱德华.徳.博诺《六顶思考帽》

　　会议提前一天通知，告知议题及会议目的：对于即将组织的会议，提前知会参会人，将议题、内容、需要准备的材料及思考的方向，让参会人“有备而来”。

　　会议控制在10人以内，议题控制在3个以内，会议时间压缩至1小时以内，尽量不要延长会议时间；会议的议题少而精，否则容易效率低下，一个议题也讨论不完。

　　避免重复性会议，会后对讨论成果进行总结与记录，并落实会议中所有的决策，这样形成一个闭环管理，让会议更加高效。

　　他在考虑，有没有一种思考方法，能够理清会议上一团乱麻、激烈酣战的讨论情形，集思广益，提高会议的决策效率。

　　这种思维的本质就是思考的时候，大家一次同时在个方面交换意见，比如说现在讨论方案的好处，所有人不允许讨论坏处；下个阶段讨论还出，所有人不允许讨论好处。

　　在会议开始，他提供出思维框架（目前公司的形势与解决思路的选择），讨论目的、内容（对两个思路进行分析优劣），并对结果进行适当的引导。

　　应主持人马总的要求，现在会议进行第一项，所有人请带上“白帽”，思考并提出与本议题相关的的客观事实与数据分析。

　　得到这样的指示必一运动，无论是老李还是老刘，都要朝着这一个目标努力，尽可能的思考不带个人判断的客观事实：

　　现在会议进行第二项，所有人请带上“黄帽”，跟随着马总的指示，所有人思考并提出本议题相关的好处：

　　现在会议进行第三项，所有人请带上“黑帽”，跟随着马总的进一步指示必一运动，所有人思考并提出本议题相关的风险：

　　现在会议进行第四项，马总俨然已经控制了会议的分歧，引导所有人请带上“红帽”，思考并提出本议题相关的情感反应：

　　马总公司目前面临转型，机遇与风险并存，需要员工摆脱旧观念束缚，积极提出改进方案和创新理念。在多人的头脑风暴法中，很容易激发出创新性的思维。

　　会议进行到这里已经渐进尾声，马总归纳总结，在员工们讨论完两种方向之后，大体的工作思路他的心中已经有数，顺而安排下一步工作。

　　将思维从复杂的问题分解到简单的问题，按照既定的程序引领参会人员从不同角度共同思考，最后得出合理的结论，因此，六顶思考帽几乎涵盖了思维的整个过程，能够让会议更加高效，更让沟通变得简捷又有乐趣。

　　平行思维避免了沟通的对抗性，尤其是适用于两派人员争执不下的局面。而六顶帽平行思维的最大特点在于参加人员必须按照规定的内容向同一个方向思考简单的问题。

　　通过六种不同帽子的佩戴，从不同的角度、侧面后进行分析，气氛和谐畅快 ，会议更容易做出高质量的决策，发挥集体智慧的潜能。